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每年投入2亿引入精益自动化,精益生产靠什么?
来源:服装邦 作者:小编整理 时间:2020-11-03 16:02:23

精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”

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只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半途而废。


走进这些企业,你会发现浪费比比皆是,高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。


智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上,精益是必须要走的第一步,而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资,只是在现有基础上重新配置生产资源就可以获得超出想象的回报。


精益的成功实施并不难,关键在于领导的决心与管理层观念的转变。

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每年投入2亿元引入自动化设备

相信不同的企业在追求这些指标的过程中,都会有不同的方案。数据显示,目前溢达纺织每年投入2亿元左右来开展自动化改造。2016年前,桂林溢达制衣厂主要从三个方面入手,分别是自动化、工具、精益。概括当时的状态,就是“精于术,而忘于道“,只想解决眼前的问题,而忘记去寻找问题的真因。拿工具运用来说,在制品WIP大量堆积导致产生折痕,大伙就想着怎么用工具去消除折痕,而非想办法减少库存;生产队伍人数过多导致传输不便,只想着用传送带去加速流动,却忽略了有效地匹配组别规模。


运用这些工具的当时,流程表面上好像有些效果,但随之而来的是其他问题或者断点,比如质量不稳定,WIP库存不减反增、投资回报期长、生产灵活度低等。更麻烦的是,这些问题因为没有彻底解决真因,反复出现,不断影响制衣生产的流动。


其中一个例子是,车缝按生产规模设置了15个组,而后整(车缝后工序)只设置了5个组,从“流“的角度来说,这是一个人为分流成15个组之后再集中的瓶颈。同时,员工为了不想频繁的转换款式,大家先天的习惯以批量来制衣,且前后生产阶段的不协调,因此到处堆积着不同生产阶段的在制品,造成生产计划、仓储、运输、以及在制品管理等的大量不增值的工作。由于在制品高,一旦发现品质问题更是一个让人头疼的大问题。


开始逐步梳理现场的流程,把原本离岛式的布局改为价值流布局。将一个工厂分成8个单元制衣工厂,每个单元里都是一个完整的产品价值流。我们同时重新匹配组织架构,实施1对7的班组设置,让工作分配得更合理。实施过程中挑战频频,但一线员工从改变中体验到改变的目的是为了让他们的工作更顺利,轻松。

过程中很重要的一个学习点是按照客户订单来“拉动”,先进先出的排产,不要为了等待类似产品想少换生产型号而破坏了次序。小批量按订单生产,尽可能不允许插队生产。排序稳定了,生产永远为了满足终端客户或下一个工序的内部顾客需求,进行拉动。而布局与组织的改变,让这样的想法能够顺利的实施。


如是, “流动” + “拉动” 改变了十如工厂的制衣流程从传统制衣进入精益制衣。当然,其结果让人满意,生产周期从15天下降为5天,在制品的数量减少了60%, 刚开始过来时是只看到一堆一堆的在制品,要仔细找才看到操作台和人;改善中间可以看到人了,但还是一眼看不到操作台;现在,可以先看到人和操作台,最后才看到制品。但改善的对象是增加价值的人与设备的动作,消除WIP只是扫除改善的障碍,现在开始才是真正的改善。


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一年收获合理化改善建议超2000条


让员工人人都成为“质量官”为了发挥员工参与精益制造的能动性,企业搭建起多层次提建议与员工培训的双平台。溢达纺织这种全员参与质量提升、让人人都成为“质量官”的做法,与积极推进自动化一起,成为提升产品质量的“利器”。


所谓“合理化改善建议”,是溢达纺织推行精益制造后的产物。2002年,溢达建立起了精益运营体系及评价标准。“最初是每周固定举行精益现场接待日。各个部门的管理层就会在固定的位置坐着,等待员工前来提交合理化改善建议,并现场回应采纳与否。


2015年,溢达制衣厂共收到内部合理化改善建议1711条,其中被采纳了1557条。2016年以来,每年收到的建议数量突破2000条,被采纳的比例超过50%。


这些建议均从不同角度助力溢达提升产品质量。“蝴蝶”的出现正是这样的例子。早期,在溢达制衣厂,每位新手车缝工一个小时只能完成100多件产品。一位刚入职不久的女工提出能不能制作一个粘傍位——形状类似于“蝴蝶”的辅助工具,帮助新员工提高生产效率。


指导工一听,觉得主意不错,就叫来工厂工业工程部和负责设备研发的集团卓越工程部同事一起商量,制作出了一个改良后的粘傍位“蝴蝶”。这使得员工可以同时操作两台机器,每小时可完成500多件产品,效率大大提升,次品的返工率也随之减少


类似这样通过员工提合理化改善建议,实现精益改良的案例在溢达纺织不胜枚举。其中,像张雄颜这样的员工,更是在这个过程中,斩获了国家专利。


2016年,溢达纺织在研究客户的一个新款产品过程中,发现需要在产品的领底加入一个隐形耳仔。但耳仔仅10毫米长、8毫米宽,手工生产会因为裁片过小的问题,导致员工很难用手固定、车缝,最终成品长短不一、车线不均。张雄颜观察后,思考能否通过夹具来固定,于是与集团设备研发团队坚持研究多时,将原先的4道工序整合为1道,保障了品质,实现了自动化车缝。


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精益生产背后的“以人为本”



谈到提升品质,精益生产几乎是一个绕不过去的话题。所谓精益生产是源于日本丰田汽车的管理哲学,通俗的理解即是通过消除生产全过程的一些浪费,以持续地改善制造系统。


许多推行精益制造的企业都会谈到,要做好精益制造,一定要充分发挥每位员工的能动性。


溢达纺织亦是如此,作为一家传统纺织服装企业,尽管溢达不断引入自动化设备,每年为此投入2亿元左右,但目前在推行自动化的路上,却遇到设备“欺硬怕软”的难题,有很多工序依然需要大量依赖人力。

面对这种现象,溢达充分发挥员工的智慧,既提供便利的沟通渠道,又为员工搭建多层次的培训平台。在激励与树榜样的过程中,让员工成为企业精益生产的推手。


协会介绍

成都服装(服饰)行业协会简称“成都服协”,是经成都市民政局批准,成立于1989年的非营利性“5A”级社会组织。由服装服饰企业、服装服饰专业市场、服装服饰专业院校及科研院所、面辅材料商、缝纫设备商以及与服装服饰产业链相关连的配套企业等组成。 协会始终坚持以“建设成都服装品牌、振兴成都服装产业,打造成都时尚中心”为发展目标,以“连接政企、服务行业、赋能会员”为工作方针,以“公共服务平台八大服务中心”为抓手,全面专业服务行业企业,引领和推动成都服装服饰行业健康有序的发展。【了解更多】

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